A Complexidade e a Empresa
Edgar Morin
Imaginemos uma tapeçaria contemporânea. Ela comporta fios de linho, seda, algodão, lã,
de cores variadas. Para conhecê-la, seria interessante conhecer as leis e princípios
relativos a cada uma dessas espécies de fio. Contudo, a soma dos conhecimentos sobre
cada tipo de fio que compõe a tapeçaria  é insuficiente para conhecer essa nova realidade
que é o tecido (ou seja, as qualidades e propriedades dessa tessitura). É também incapaz
de nos auxiliar no conhecimento de sua forma e configuração.

A primeira etapa da complexidade indica que conhecimentos simples não ajudam a
conhecer as propriedades do conjunto. Trata-se de uma constatação banal, que no
entanto tem consequências não banais: a tapeçaria é mais do que a soma dos fios que a
constituem. O todo é mais do que a soma de suas partes.

A segunda  etapa da complexidade revela que o fato de existir uma tapeçaria faz com que
as qualidades desse ou daquele fio não possam, todas elas, expressar-se em sua
plenitude, pois estão inibidas ou virtualizadas. Assim, o todo é menor do que a soma de
suas partes.

A terceira etapa da complexidade é a mais difícil de entender por nossa estrutura mental.
Ela diz que o todo é ao mesmo tempo maior e menor do que a soma de suas partes.

Na tapeçaria, como nas organizações, os fios não estão dispostos ao acaso. Estão
organizados em função da talagarça, isto é, de uma unidade sintética na qual cada parte
contribui para o conjunto. A tapeçaria é um fenômeno que pode ser percebido e
conhecido, mas não pode ser explicado por nenhuma lei simples.

Três causalidades
Uma organização como a empresa está situada num mercado. Produz objetos ou serviços
— coisas que saem dela e entram no universo do consumo. Mas limitar-se a uma visão
heteroprodutiva da empresa seria insuficiente, pois ao produzir coisas e serviços ela ao
mesmo tempo se autoproduz. Isso significa que produz todos os elementos necessários à
sua sobrevivência e organização. Ao organizar a produção de objetos e serviços a
empresa se auto-organiza, se automantém, se auto-repara se necessário, e, se as coisas
não vão bem, autodesenvolve-se enquanto desenvolve sua produção.

Desse modo, ao produzir produtos independentes do produtor, a empresa desenvolve um
processo no qual o produtor produz a si mesmo. De um lado, sua autoprodução é
necessária à produção de objetos; de outra parte, a produção de objetos é necessária à
sua própria produção.

A complexidade surge nesse enunciado: aquele que produz coisas produz ao mesmo tempo
a si próprio; o produtor é o seu próprio produto. Tal enunciado suscita um problema de
causalidade.

Primeiro ângulo: causalidade linear. Se com tal matéria prima, aplicando tal processo de
transformação é produzido tal objeto de consumo, a causalidade é linear: tal causa gera
tais efeitos.

Segundo ângulo: causalidade circular ou retroativa. Uma empresa precisa ser regulada.
Deve produzir em função das necessidades externas, de sua força de trabalho e
capacidades internas de energia. Há mais ou menos 40 anos que se sabe, graças à
cibernética, que o efeito (boas ou más vendas) pode retroagir para estimular ou
desestimular a produção de objetos e serviços por uma empresa.

Terceiro ângulo: causalidade recursiva. No processo recursivo, os efeitos e os produtos
são necessários ao processo que os produz. O produto é o produto daquilo que o produz.

Essas três causalidades são encontradas em todos os níveis das organizações complexas.
A sociedade, por exemplo, é produzida pela interações dos indivíduos que a constituem.
Na condição de um todo organizado e  organizador, a própria sociedade retroage para
produzir os indivíduos por meio da educação, linguagem e escola. Assim, em suas
interações os indivíduos produzem a sociedade, e esta produz os indivíduos que a
produzem. Tudo isso acontece num circuito em espiral, por meio da evolução histórica.

Para compreender a sociedade dessa maneira, é necessária uma mudança bastante
profunda em nossas estruturas mentais. Se tal mudança não ocorrer, existe o risco de
caminharmos para a confusão ou para a recusa dos problemas. Não existem de um lado o
indivíduo, do outro a sociedade; de uma parte a espécie, de outra os indivíduos; de um
lado a empresa com seu organograma, programa de produção, avaliações de mercado, e
de outra parte os seus problemas de relações humanas, de pessoal, de relações públicas.
Os dois processos são inseparáveis e interdependentes.

Da auto-organização à auto-eco-organização
Na condição de organismo vivo, a empresa se auto-organiza e se autoproduz. Ao mesmo
tempo, ela faz auto-eco-organização e auto-eco-produção. Expliquemos esse conceito
complexo.

A empresa situa-se num meio exterior, o qual por sua vez faz parte de um sistema eco-
organizado ou ecossistema. Consideremos o exemplo das plantas e animais: seus
processos cronobiológicos conhecem a alternância do dia e da noite e das estações do
ano. A ordem cósmica está no interior da organização das espécies vivas.

Vamos mais longe, com o exemplo de uma experiência feita em 1951, no planetário de
Bremen com uma ave migradora, a toutinegra palradora. No planetário, fez-se desfilar,
diante desse pássaro que no inverno emigra para o vale do Nilo, a abóbada celeste com as
constelações desde o céu da Alemanha até o do Egito. No planetário, a toutinegra
continuou cantando sem parar até que se colocou sob o céu de Luxor. Desse modo, ela
também "computou" seu itinerário em função de pontos celestes. Essa experiência prova
que de certa forma o pássaro tinha o céu em sua cabeça.

Nós, humanos, conhecemos o mundo por meio das imagens que nossos sentidos
transmitem ao cérebro. O mundo está presente em nossa mente, a qual por sua vez está
presente no mundo.

O princípio da auto-eco-organização tem valor hologramático. Na imagem do holograma,
cada ponto inclui a quase totalidade da informação do todo. Do mesmo modo, o todo do
qual fazemos parte está presente em nossa mente.

A visão simplificada diria que a parte está contida no todo. A visão complexa diz que não
só a parte está no todo como este está no interior das partes, que por sua vez está
dentro do todo. Trata-se de algo diferente da concepção confusa de que tudo está em
tudo e vice-versa.

Isso é verdadeiro para cada célula do nosso organismo que contém a totalidade do código
genético do nosso corpo. É também verdadeiro para a  sociedade: desde a infância ela se
imprime como totalidade em nossa mente, por meio da educação familiar, escolar e
universitária.

Estamos diante de sistemas extremamente complexos, nos quais a parte está no todo e
este está nela. Isso é válido para a empresa, que tem suas normas de funcionamento e
dentro da qual atuam as leis de toda a sociedade.

Viver e lidar com a desordem
Uma empresa se auto-organiza no seu mercado. O mercado é um fenômeno ao mesmo
tempo ordenado, organizado e aleatório. É aleatório porque não existe absoluta certeza
sobre as  hipóteses e possibilidades de venda de produtos e serviços, mesmo que existam
possibilidades, probabilidades, plausibilidades de que isso aconteça. O mercado é uma
mistura de ordem e desordem.

Feliz ou infelizmente, o Universo é um coquetel de ordem, desordem e organização.
Estamos num Universo no qual não é possível afastar o imprevisto, o incerto, a desordem.
Devemos viver e lidar com a desordem.

E a ordem? Consiste em tudo aquilo que é repetição, constância, invariância, tudo o que
pode ser posto sob a égide de uma relação altamente provável, colocado sob a
dependência de uma lei.

E a desordem? É tudo que representa irregularidade, com desvio em relação a uma
determinada estrutura; tudo o que é imprevisível e aleatório.

Num Universo de ordem pura não haveria inovação, criação, evolução. Não existiriam seres
vivos, inclusive humanos.

Da mesma forma, num Universo de desordem pura não seria possível nenhum tipo de
existência, pois não haveria nenhum elemento de estabilidade para que nela se baseasse
uma organização.

As organizações precisam de ordem e de desordem. Num Universo em que os sistemas
sofrem o aumento da desordem e tendem a se desintegrar, sua organização permite que
eles captem, reprimam e utilizem a desordem.

Qualquer fenômeno físico, organizacional e vivo tende a degradar-se e a degenerar. A
decadência e a desintegração constituem fenômenos normais.  Ou seja, não seria normal,
e sim inquietante, se as coisas não se modificassem com o tempo. Não existe nenhuma
receita de equilíbrio. A única forma de lutar contra a degeneração é a regeneração
constante, isto é, a aptidão do conjunto da organização para se  regenerar e reorganizar-
se enquanto enfrenta os processos de desintegração.

Estratégia, programa, organização
Ordem, desordem, programa, estratégia!
A idéia de estratégia é oposta à de programa. Um programa é uma sequência de ações
predeterminadas, que deve funcionar nas ciscunstâncias que permitem o seu
cumprimento. Se as circunstâncias externas não forem favoráveis, o programa cessa ou
fracassa. A estratégia elabora um ou vários cenários. Desde o início, há uma preparação
para o novo ou inesperado, para integrar, modificar ou enriquecer a ação.

É evidente que a vantagem do programa é proporcionar uma grande economia: com ele
não é preciso refletir, tudo se faz de modo automático. Uma estratégia, pelo contrário, é
determinada levando-se em conta uma situação imprevista, elementos adversos e até
adversários, uma situação que teve de se modificar em função de informações fornecidas
durante a operação. Tem, portanto, grande mabeabilidade. Contudo, para que uma
estratégia possa ser conduzida por uma organização, é necessário que tal organização
não seja planejada para obedecer só a programas. Ela deve ser capaz de lidar com
elementos que contribuam para a elaboração e desenvolvimento de estratégias.

Por isso, creio que nosso modelo ideal de funcionalidade e racionalidade não só é abstrato
mas prejudicial para os administradores e para o conjunto da sociedade. Esse modelo é
obviamente rígido, e sabemos que tudo aquilo que é programado dificulta a estratégia.
Entretanto, é claro que numa organização não se pode pretender que todos se tornem
estrategistas, pois isso levaria à total desordem. Por outro lado, em geral o problema da
rigidez e das possibilidades de flexibilidade e "adaptabilidade", não é considerado, o que
acaba favorecendo a esclerose e o fenômeno burocrático.

A burocracia é ambivalente. É racional porque aplica regras impessoais, válidas para todos
e garante a coesão e a funcionalidade de uma organização. Por outro lado, a própria
burocracia pode ser criticada como um instrumento de decisões que nem sempre são
racionais. Ela pode ser vista como um conjunto parasitário, no qual se desenvolve toda
uma série de bloqueios e gargalos que a tornam um fenômeno também parasitário no
âmbito da sociedade.

Assim, pode-se considerar o problema da burocracia sob esse duplo ângulo do parasitário
e do racional, e é de lamentar que o pensamento sociológico não tenha ultrapassado essa
alternativa. E não poderia superá-la, porque a questão da burocracia ou da administração
deve ser primeiramente posta em termos fundamentais no domínio da complexidade.

Na empresa, o vício da concepção taylorista de trabalho foi ver o ser humano apenas
como uma máquina física. Num segundo momento, percebeu-se que ele é também
biológico. Adaptou-se então o homem biológico ao seu trabalho e as condições do
trabalho a esse homem. Em seguida, quando se constatou que também existe um homem
psicológico — frustrado pela divisão de tarefas — inventou-se o enriquecimento das
tarefas. A evolução do trabalho é ilustrativa da passagem da unidimensionalidade para a
multidimensionalidade. Ainda estamos no começo desse processo.

O "jogo" é um fator de desordem, mas também de flexibilidade. O desejo de impor uma
ordem implacável dentro de uma empresa não é eficiente. Em caso de danos, acidentes,
acontecimentos imprevistos, a exigência da cessação imediata da atividade de setores e
máquinas vai contra a eficiência. É necessário que uma parte da iniciativa seja delegada a
cada escalão e a cada indivíduo.

Relações complementares e antagônicas
No âmbito de uma organização, sociedade ou empresa, as relações são ao mesmo tempo
complementares e antagônicas, e esse fenômeno se baseia numa extraordinária
ambiguidade. Daniel Mothé, antigo operário da Renault, descreve como em sua oficina uma
associação informal, secreta, clandestina, manifestava a resistência dos trabalhadores à
rigidez da organização do trabalho, permitindo que eles ganhassem um pouco de
autonomia e liberdade. Essa organização secreta criava, pois, uma organização flexível do
trabalho. Sua resistência era colaborativa, pois foi por causa dela que as coisas
funcionaram.

Esse exemplo pode ser estendido a muitos outros domínios, como o campo de
concentração de Buchenwald, criado em 1933 para prisioneiros alemães, políticos e
comuns. No começo, os presos "comuns" tinham o posto de Kapos e menos
responsabilidades na contabilidade e na cozinha. A seguir, os presos "políticos" declararam
que poderiam melhorar o funcionamento do campo sem depredações e desperdícios, e por
isso os SS confiaram aos políticos comunistas o cuidado da organização. Desse modo, uma
organização comunista colaborou com os SS, ao mesmo tempo que lutava contra eles. A
vitória dos aliados e a libertação do campo deram a essa colaboração o claro sentido de
uma resistência.

Vejamos o caso da economia soviética até 1930. Em princípio, ela era regida por meio de
um planejamento contralizado hiper-rígido, hiperminucioso, etc. O caráter extremamente
restrito, programado e autoritário desse planejamento tornou-o inaplicável na prática.
Contudo ele prosseguiu mediante muito desleixo, porque todos os níveis procuravam iludir-
se a seu respeito e desembaraçar-se dele. Um exemplo: os diretores das empresas
trocavam telefonemas para intercambiar produtos, o que significa que na cúpula havia
ordens rígidas, enquanto que nas bases o que existia era uma anarquia organizadora
espontânea. Os frequentes casos de absenteísmo são ao mesmo tempo necessários, pois
as condições de trabalho exigem que as pessoas faltem à procura de "bicos" que reforcem
seus salários. Assim, essa anarquia espontânea mostrou a resistência e a colaboração da
população em relação a um sistema que a oprimia.

Em outros termos, a economia da antiga União Soviética funcionou graças a essa resposta
da anarquia espontânea de cada um em relação às ordens da cúpula. Ou seja, é preciso
que haja elementos de coerção para que as coisas funcionem. Mas elas não funcionam só
porque existe a política, etc.; funcionam também porque existe de fato uma certa
tolerância em relação ao que acontece na base. É essa tolerância que garantiu o efetivo
funcionamento de uma máquina absurda, que não poderia funcionar de outra maneira.

Na verdade o sistema não desabou. Foi abandonado por causa de uma decisão política,
dado o seu desregramento, fraco  desempenho e ausência de criatividade. Enquanto o
sistema durou, foi a anarquia espontânea que fez funcionar o planejamento programado.
Foi a resistência no seio da máquina que a  fez funcionar.

A desordem é a resposta inevitável, necessária e com freqüência até mesmo fertilizadora,
ao caráter esclerosado, esquemático, abstrato e simplificador da ordem.

Surge então uma questão histórica global: nas empresas, como integrar as liberdades e
desordens que podem suscitar a adaptabilidade e a criatividade, mas que podem também
trazer a desintegração e a morte?

A necessidade das solidariedades vividas
Desse modo, há uma ambiguidade de luta, resistência, colaboração, antagonismo e
complementariedade necessária à complexidade organizacional. Surge então o problema do
excesso de complexidade, o qual é definitivamente desestruturante. De um modo geral,
pode-se dizer que quanto mais uma organização é complexa, mais ela tolera a desordem.
Essa condição lhe proporciona vitalidade, porque os indivíduos são capazes de tomar
iniciativas para regular esse ou aquele problema sem ter de consultar a hierarquia central.

Contudo, um excesso de complexidade é definitivamente desestruturante. No limite, uma
organização que só tivesse liberdades e muito pouca ordem se desintegraria, a menos que
existisse, como complemento dessa liberdade, uma profunda solidariedade entre seus
membros. A solidariedade vivida é a única circunstância que permite o aumento da
complexidade. Por fim, as redes informais, as resistências colaboradoras, as autonomias,
as desordens, são ingredientes necessários à vitalidade das empresas. Tudo isso pode
abrir um mundo de reflexões...

Assim, a atomização de nossa sociedade requer novas solidariedades vividas de modo
espontâneo, e não apenas as impostas por lei, como a Seguridade Social.


(Este texto faz parte do tomo The Generation of Scientific, Administrative Knowledge,
editado por Michel Audet e Jean-Louis Maloin, Presses de l'Université Laval, Quebec, 1986,
pp. 135-154).

EDGAR MORIN, sociólogo, filósofo, historiador, é diretor de pesquisas do  Centre National
de la Recherche Scientifique, em Paris, e presidente da Association pour la Pensée
Complexe, também sediada em Paris.

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